Tre manager ci hanno raccontato la loro esperienza di leader a metà tra responsabili dell’IT e operating officer: ognuno ha il proprio vademecum che unisce standard e lezioni apprese sul campo per ottenere il massimo dell’efficienza e dell’engagement delle persone ed evitare colli di bottiglia. Ma per tutti l’asse portante è la collaborazione con il business.
Il ruolo del Chief Information Officer oggi è così trasformato (e trasformativo) che non stupisce che stia sconfinando anche nella gestione operativa. In alcuni casi le due responsabilità si uniscono, come per Davide Alberici, Direttore IT e COO di Pbs Holding (distribuzione prodotti per ufficio), o di Giuseppe Ridulfo, Vice Responsabile Dipartimento Organizzazione e Responsabile Sistemi Informativi di Banca Popolare Etica. Ma che cosa ha a che vedere il CIO con la direzione organizzativa o le competenze di un Chief Operating Officer?
Un’analisi di Deloitte [in inglese] offre un’evidente risposta: le competenze [in inglese] più citate negli annunci di lavoro per i CIO sono quelle di business, come la direzione strategica, le operation e la gestione del budget (la ricerca si basa su 46.000 job posting pubblicati dal 2018 al 2023). I CIO vengono definiti leader capaci di alimentare la cultura dell’innovazione e della collaborazione, aiutando le loro aziende a raggiungere gli obiettivi strategici, analizzando le situazioni ed elaborando le soluzioni più efficaci ai problemi.
Le esperienze dei CIO in Italia forniscono una conferma di questi risultati. Per esempio, Ridulfo ci ha riferito che promuovere la collaborazione è esattamente uno dei mantra di Banca Etica.
“Abbiamo seguito corsi interni sulla leadership cooperativa”, sottolinea il CIO. “Si tratta di arrivare alle decisioni in maniera condivisa, anche quando c’è una gerarchia: chi è manager non impone una propria volontà dall’alto, ma fa sì che le decisioni scaturiscano dal confronto con i punti di vista altrui e dal contributo di tutti. Il leader produce una sintesi delle posizioni diverse e minimizza gli attriti”.
Anche la sensibilità per il business è tra i pilastri operativi di Ridulfo: l’IT deve saper spiegare ai colleghi non-IT le funzionalità dei prodotti e fare in modo che la tecnologia venga sfruttata a pieno. Esattamente come svelato dal sondaggio di Deloitte, il CIO è sempre più nella direzione e nell’organizzazione strategica.
Gestire il team: ascolto, back-up e delega
Alcune delle linee guida operative di Ridulfo per il team IT arrivano direttamente dal management e dal Cda, come l’approccio cooperativo alle attività appena descritto. Anche la cura delle relazioni è tra i valori promossi dall’azienda: Banca Etica incoraggia la costituzione di team di lavoro trasversali e multifunzionali coordinati da un project manager. Questi gruppi sono formati da persone di uffici diversi che collaborano tra loro su un obiettivo comune. Ciò evita di lavorare per silos, mettendo paletti tra le singole funzioni e così ostacolando la fluidità delle operazioni.
“Ognuno ha anche le sue attività ordinarie, accanto a quelle nel team trasversale, e questo duplice compito va gestito opportunamente, aiutandosi con l’approccio cooperativo e mettendo i compiti in ordine di priorità”, spiega Ridulfo.
Ma, al di là dei valori aziendali, questo manager ha elaborato anche delle linee guida che derivano dalla propria esperienza e su cui ha costruito il suo team di lavoro.
“Quando sono arrivato in Banca Etica – racconta Ridulfo – l’azienda si trovava in un momento di grande trasformazione tecnologica ed era sorta la necessità di internalizzare alcune competenze fino ad allora esternalizzate. Io ho costruito il team seguendo alcune precise regole operative. La prima, per me fondamentale, è sviluppare il giusto clima interno: le persone contente lavorano meglio, ne sono convinto, e ho sempre dedicato tempo per farle sentire parte attiva del team. C’è una componente psicologica-relazionale che va curata attentamente e costantemente”.
Il secondo pilastro operativo di Ridulfo è “creare dei backup interni”: non solo le persone del team hanno precise specializzazioni, ma in ogni ambito ce ne sono almeno due che coprono la stessa funzione. Questo aiuta l’azienda quando una risorsa esce – evitando il vuoto totale di competenze – e, in generale, conferisce elasticità.
“Può capitare una fase in cui un team è particolarmente sotto stress ed è importante che a lavorare ci siano più persone, con un responsabile principale e uno o più colleghi di sostegno”, dichiara Ridulfo. “Questo modo di procedere ci aiuta anche quando ci sono assenze per ferie, malattia o altri motivi: ognuno ha il suo sostituto e si riduce il rischio di rallentamento dei progetti”.
La terza linea guida operativa di Ridulfo riguarda il corretto esercizio della delega. Il CIO mira a raggiungere il sottile equilibrio tra esercitare la supervisione su tutto quello che fa il team, in quanto ne è responsabile, e lasciare agli altri – in misura diversa in base alla loro seniority – la libertà di gestirsi e prendersi le responsabilità sui progetti che seguono.
“Se un leader è troppo accentratore, le persone non crescono professionalmente”, evidenzia Ridulfo. “In più, il leader che non delega può diventare un collo di bottiglia nelle operation”.
Un vademecum in cinque punti: priorità, problem-solving, chiarezza, KPI e feedback
Davide Alberici di PBS Holding ha messo insieme un vero e proprio vademecum di regole operative, anche queste basate sull’esperienza.
Il primo punto è quello che Alberici definisce “il focus”, ovvero concentrarsi su quello che si sta facendo. “Nella giornata lavorativa ci si disperde in chat, social e altre attività, sia per motivi di lavoro che personali, invece è importante che il team resti concentrato sull’obiettivo”, spiega il manager. “Il CIO deve riportare sempre il team sulle priorità”.
Dare ai compiti una scala di priorità è essenziale, prosegue Alberici: perché non si dispone di risorse e tempo infiniti: “Considerato il numero di persone del mio team, so che ho la capacità di svolgere 2 o 3 attività, non di più, e devo metterle in ordine di importanza. Se poi l’attività di un team ne blocca un’altra in corso, devo subito ridefinire compiti e tempistiche”.
Il CIO deve anche avere pronta la soluzione alternativa quando non ha il tempo o le competenze per un task; per esempio, può esternalizzare il compito oppure rispettare la scadenza, ma portando a termine solo parte del progetto.
La seconda regola d’oro di Alberici è definire se ci sono criticità o decisioni da prendere velocemente all’interno del flusso di lavoro, risolvendo queste criticità prima che si trasformino in eventi ad alto impatto.
“Di solito le persone del mio team risolvono in autonomia i problemi nel flusso di lavoro, ma se non è possibile li esorto a venire da me. Evitiamo l’escalation”, afferma Alberici.
La “chiarezza prima della velocità” è la terza regola di questo vademecum operativo.
“A volte serve ragionare sulle cose”, spiega Alberici. “Se l’AD o le aree di business mi chiedono uno sviluppo urgente mi fermo a domandarmi: ci serve davvero? Potremo seguire la gestione, la manutenzione e il monitoraggio di questo prodotto? Quali saranno i costi nel tempo? Lo sviluppo fatto di corsa può rivelarsi inutile”.
Certo, questo non vuol dire studiare e analizzare un progetto per mesi: nessuna azienda può permettersi questi tempi dilatati. La metodologia Agile aiuta a velocizzare il processo e molti CIO la seguono. Ma per Alberici questo non deve avvenire a scapito della chiarezza sulle ripercussioni e le responsabilità di gestione.
La quarta linea guida indicata da questo CIO-COO è l’approccio data-driven: le decisioni si prendono sulla base dei numeri. Per esempio, nella logistica, Alberici usa una serie di KPI quantitativi (prestazioni sul picking, entrata e uscita delle merci o performance per singola persona) e KPI di qualità (errori nel tempo, per riga, per prodotto, eccetera), uniti ai dati sui clienti, i fornitori, la logistica, e così via. Questa lunga serie di informazioni viene raccolta dai sistemi di e-commerce, dall’ERP, dal gestionale di magazzino e da altre piattaforme e serve per le attività di Business Intelligence e reporting. “Senza dati non ci sono decisioni”, puntualizza Alberici.
Infine, il quinto punto è consequenziale al quarto: integrare la vision della parte operativa all’approccio data-driven.
“C’è un valore in più nel feedback di chi lavora nelle operation rispetto a chi è nell’IT”, sostiene Alberici: “un conto è la teoria e un conto è chi nella pratica usa quei gestionali e quelle piattaforme. Io penso che il CIO debba sempre chiedere alle figure operative come sta andando l’attività e quanto tempo porta via, per poter essere consapevole della reale utilità e del buon funzionamento della tecnologia. Altrimenti si rischia di scoprire dopo mesi che una soluzione IT non funziona o che non viene utilizzata perché le persone non la sanno o non la vogliono usare”.
Come affrontare i problemi in modo efficace
Per Marco Ruffini, CIO e CISO di MIGAL Group (progettazione e produzione di materiali non ferrosi), gestire un team IT oggi significa bilanciare “velocità, innovazione e stabilità”. Le regole fondamentali di questo CIO per assicurare un’operatività ottimale e la prevenzione dei problemi sono: “Comunicazione trasparente e continua, processi definiti ma agili, cultura della responsabilità e del miglioramento continuo, e investimento nella sicurezza”.
Anche per Ruffini, dunque, la comunicazione è il pilastro e implica consapevolezza non solo su ciò che viene fatto, ma sul perché viene fatto. Ogni membro del team deve capire sia il proprio compito sia come si inserisce nella visione e negli obiettivi più ampi dell’azienda. Inoltre, anche Ruffini incoraggia un flusso costante di feedback, sia dal management verso il team che viceversa.
“Il feedback costruttivo e tempestivo aiuta a risolvere i problemi sul nascere e a migliorare continuamente”, evidenzia il manager. “A livello di comunicazione, è cruciale anche rompere le barriere tra i sotto-team (sviluppo, Operations, sicurezza). Promuovo incontri regolari e l’uso di piattaforme per la condivisione di informazioni e la risoluzione congiunta dei problemi”.
Molti CIO citano questo genere di soluzioni tecnologiche, come le agende condivise, le piattaforme per la collaborazione, la pianificazione e il project management, e gli alberi delle idee, ovvero tabelle in cui tutti possono avanzare proposte e pareri.
Ruffini però chiarisce: “Le regole devono supportare, non ostacolare. Ogni processo ripetitivo e a basso valore per me deve essere automatizzato. In questo modo si riduce il rischio di errore umano e, soprattutto, si libera il team per attività più strategiche e complesse”.
Se, poi, si verifica un errore – è inevitabile – questo deve essere preso come un’opportunità per imparare.
“Ogni compito o progetto deve avere un owner chiaro: ciò previene la dispersione delle responsabilità e assicura che le cose vengano portate a termine. Ma in presenza di un incidente o di un problema, il focus non è trovare un colpevole, ma capire che cosa è successo e perché”, puntualizza Ruffini. “L’obiettivo è identificare le cause alla radice e implementare azioni correttive per prevenire future ricorrenze. Questo crea un ambiente dove le persone si sentono sicure di segnalare problemi e proporre soluzioni”.
Ruffini cerca anche di promuovere una mentalità di apprendimento continuo: le tecnologie evolvono e il team deve essere sempre aggiornato attraverso formazione, certificazioni e tempo dedicato alla ricerca e sviluppo.
La sicurezza come fondamento è la quarta regola d’oro di questo CIO-CISO. Ciò significa non solo che la sicurezza va integrata fin dalle prime fasi di progettazione di ogni sistema o applicazione, ma che tutti in azienda, e non solo il team di sicurezza, devono essere consapevoli delle minacce e delle migliori pratiche di cybersicurezza.
Il CIO che investe sul modello operativo è trasformativo
I CIO “trasformativi” investono continuamente nel loro modello operativo sviluppando capacità di product management e seguendo le prassi del design thinking, della metodologia Agile o del DevOps. Ma le metodologie codificate non vengono mai seguite pedissequamente: invece, sono declinate in base alle esigenze della propria azienda e del team, e arricchite con le best practice dettate dall’esperienza dei CIO, sia professionale che personale.
Molti leader, infatti, fanno tesoro di ciò che imparano leggendo, viaggiando o praticando sport: dal trekking in montagna alla vela, dagli scacchi al golf, i CIO – che non smettono mai di “studiare” – portano nel loro lavoro le lezioni apprese nel tempo libero.
Un esempio è quello di Fabrizio Alampi, Country Information Officer presso Colisée Italia e autore del libro “The Paradox of Precision”: un viaggio che prende spunto dagli swing sul campo da golf per trarre lezioni sulla gestione operativa, sulla leadership strategica e sull’arte di decidere con lucidità anche quando il contesto è imprevedibile.
“Dalla pazienza necessaria per un deployment complesso, alla precisione di una decisione sotto pressione, fino alla capacità di adattarsi quando il vento (o il mercato) cambia direzione: il golf è una metafora perfetta per chi lavora in ambito IT”, scrive Alampi.
Ci sono poi i framework offerti dagli analisti. Per Gartner, governance, cultura ed execution della strategia sono i tre pilastri del modello operativo dell’IT [in inglese] (IT Operating Model o ITOM). L’ITOM deve poter centrare uno di questi obiettivi fondamentali (o tutti e tre, a seconda del contesto): rendere l’IT efficiente, aumentare i risultati aziendali, trasformare il business.
Perciò il CIO dovrà mostrarsi capace di comprendere le ambizioni strategiche e digitali dell’azienda, di implementare le giuste strategie e l’ITOM per soddisfare queste ambizioni, e di progettare in modo coeso tutte le componenti del framework dell’ITOM.
È compito del CIO, conclude Gartner, assicurare che il modello operativo dell’IT funzioni con i modelli operativi delle unità di business e con le Operations aziendali, anche quando queste cambiano. Perciò la collaborazione con gli altri manager e gli altri team è così importante e, non a caso, si rivela cruciale anche per i leader italiani.
